Ángel Exojo, fundador y CEO de Sandevid, participó recientemente en la inauguración del Programa El Gobierno de la Empresa de San Telmo Business School, donde analizó desde su propia experiencia cómo la ausencia del gobierno corporativo en su empresa derivó en su salida como directivo, el deterioro del negocio y, finalmente, un concurso de acreedores.
Después de más de 25 años construyendo la compañía junto a su socio, todo se rompe en pocos meses ¿Fue un problema personal o de gobierno?
Probablemente hubo de las dos cosas, pero con perspectiva lo tengo claro: si el gobierno hubiera estado bien estructurado, la situación no se habría producido. El problema no fue el fallecimiento de mi socio, sino no tener nada definido para gestionarlo. Si eso hubiera estado trabajado, mi salida no habría ocurrido.
¿Entonces el origen no está en el fallecimiento de su socio, sino mucho antes?
Exactamente. El fallecimiento es el detonante, pero el problema venía de antes. Mientras estás tú con tu socio y hay confianza, todo funciona. Pero cuando aparece un tercero —en este caso la familia—, si no hay reglas claras, cada uno actúa según lo que la ley le permite. Ahí es donde se rompe todo.
Durante años operaron sin consejo formal ni pacto de socios. ¿Por qué no vieron la necesidad?
Porque lo veíamos como burocracia. Pensábamos que era algo para grandes empresas, no para dos socios que se llevaban bien. Nos parecía un coste innecesario. Éramos dos amigos que hablábamos todo y lo decidíamos todo… pero sin escribir nada.
Visto hoy, ¿cuál fue el error concreto?
Que no hicimos nada en materia de gobierno. Todo era verbal. Nos reuníamos, tomábamos decisiones y cada uno lo apuntaba en su cuaderno. No había actas, no había estructura, no había reglas. Éramos, como se suele decir, «Juan Palomo, yo me lo guiso, yo me lo como».
¿Qué le diría hoy a un empresario que está en esa misma situación?Que tenga gobierno sí o sí. Y que no solo estén los socios, sino también otros miembros de la familia informados y, si es posible, algún asesor externo. En nuestro caso, solo sabíamos lo que pasaba mi socio y yo. Cuando faltó uno, el resto no tenía contexto y eso generó desconfianza.
Tras su salida, la empresa entra en deterioro hasta el concurso. Desde fuera, ¿qué señales vio?
Muchas, y muy claras. Se vendía sin margen, incluso a pérdidas, se incrementaban costes sin sentido, se tomaban decisiones que no tenían lógica económica. Yo lo dejé por escrito en un acta notarial años antes: la empresa acabaría en concurso si no se corregía. Y así fue.
Cuando regresa en 2017, lo hace con condiciones muy claras. ¿Qué cambió en su forma de entender el gobierno?
Cambió todo. Ya entendía las reglas del juego y, sobre todo, los riesgos. Antes pensaba que si actuabas con buena fe no te pasaba nada. Después entendí que puedes asumir responsabilidades muy graves sin darte cuenta. Por eso exigí control total: administración, gestión y reglas claras con los accionistas.
¿Qué decisiones de gobierno fueron clave para salvar la compañía?
Fundamentalmente dos. La primera, aislar cualquier interferencia accionarial en la gestión para poder centrarme en el negocio y el concurso. Y la segunda, establecer una opción de compra que permitiera resolver definitivamente el problema accionarial si la empresa salía adelante.
Muchos empresarios siguen posponiendo el pacto de socios. ¿Cuál es el coste real de no hacerlo?
El coste puede ser perder la empresa. Cuando empiezas, piensas que estas cosas no te van a pasar. Yo tampoco imaginé nunca que acabaría en un concurso de acreedores. Pero pasan. Y cuando pasan, ya es tarde.
¿Por qué decide compartir esta experiencia ahora?
Por agradecimiento a San Telmo. Aquí me he formado y aquí encontré el apoyo en los momentos más difíciles. Si mi experiencia sirve para que alguien se adelante a los problemas y no tenga que aprender como yo, habrá merecido la pena.
La experiencia de Ángel Exojo pone el foco en una realidad incómoda para muchas empresas: el gobierno corporativo no es una cuestión formal ni exclusiva de grandes compañías, sino un elemento crítico para la continuidad del proyecto empresarial. «Cuando empiezas, te centras en el negocio y abandonas estos aspectos», reconoce. Su trayectoria demuestra que ignorarlos no evita los conflictos, sino que los traslada al peor momento posible: cuando ya no hay margen para anticiparse.
